Strategische Ausrichtung des Unternehmens

Die strategische Weichenstellung der vergangenen Jahre – nämlich die Konzentration und Fokussierung auf die drei wichtigsten Unternehmensbereiche Stahl, Handel und Röhren - hat sich auch und gerade im Geschäftsjahr 2004 als richtig erwiesen. Diese Bereiche trugen wesentlich zum Unternehmenserfolg bei und werden ebenfalls in diesem Jahr die stützenden Säulen des internen Konzernwachstums sein.

Die Gesellschaften des Unternehmensbereiches Verarbeitung verfolgten intensiv die erforderlichen Ergebnisverbesserungen, die jeweils in Zielvorgaben definiert waren. So wurden insbesondere die internen Geschäftsprozesse und der Personalbestand an die Auftragslage angepasst. Die ungünstige wirtschaftliche Lage, insbesondere in der Bau- und Automobilindustrie, setzte dem kurzfristigen Erfolg jedoch Grenzen.

Die Ausrichtung des Unternehmensbereiches Dienstleistungen hat sich bewährt. Seine Wachstumsmöglichkeiten orientieren sich weiterhin an den Expansionszielen des Konzerns, für den er den Großteil seiner Leistungen erbringt.

Oberste Zielsetzung unseres Unternehmens ist weiterhin die Erhaltung der Eigenständigkeit. Grundvoraussetzung dessen ist eine im Vergleich innerhalb der Branche überdurchschnittliche Ergebnisperformance. Diesbezüglich bleibt eine Kapitalrendite (ROCE = return on capital employed) von 12% über einen Konjunkturzyklus das wesentliche profitabilitätsbezogene Ziel.

Dieses Ziel haben wir im Durchschnitt der zurückliegenden vier Geschäftsjahre erreicht. Dazu hat nicht nur das erfreuliche konjunkturelle Branchenumfeld beigetragen, sondern auch die konsequente Umsetzung des Ergebnisverbesserungsprogramms. Die in der Basisstrategie gesetzten Ziele konnten vollständig mit konkreten Maßnahmen zur Zielerreichung unterlegt werden. Bereits realisierte Ergebnisverbesserungen, die sowohl auf nachhaltigen Kostensenkungen als auch auf Erlösoptimierungen durch neue Produkte mit höherem Qualitätsniveau beruhen, sind Teil des Erfolges im Jahr 2004 und stärken die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Dieses Programm wird auch zukünftig mit neuen Ideen und Maßnahmen weitergeführt.

Der Unternehmensumbau vom Stammhauskonzern zu einem divisional gegliederten Konzern hatte vorrangig das Ziel, Holdingfunktionen von operativen Entscheidungen und Verantwortlichkeiten zu trennen und letztere an die einzelnen, im Markt tätigen Unternehmen zu übertragen. Dieser Umbau, der von der Einführung eines Salzgitter-spezifischen Leitbildes 5P, das sich in die fünf Bereiche Profit, Partner, Personal, Prozesse und Produkte aufgliedert, begleitet wurde, ist im Wesentlichen abgeschlossen. Das externe Wachstum des Konzerns hat es jedoch mit sich gebracht, dass teilweise unterschiedliche Führungskulturen im Unternehmen bestehen. Eine Harmonisierung dieser Strukturen fördert das Verständnis untereinander und erleichtert die Hebung von Synergieeffekten. Deshalb wurde aus dem Wertekanon und dem strukturellen Aufbau des Leitbildes 5P ein Führungsinstrument entwickelt, das mit dem Namen "5P-Management" dessen Gedanken und Ziele weiterführt. Mit der konzernweiten Einführung dieses Management-Tools wurde 2004 begonnen. Die bisherigen Erfahrungen zeigen eine gute Akzeptanz dieses Führungsinstruments bei den operativen Unternehmen. Die Implementierung wird konsequent fortgesetzt.

Im abgelaufenen Jahr haben wir im Rahmen der Zielsetzung vorrangig unsere Ertragskraft optimiert und unsere finanzielle und bilanzielle Stabilität gestärkt. Auf dieser Basis konnte auch internes Wachstum realisiert werden.

Wichtigste Projekte des Unternehmensbereiches Stahl waren die Inbetriebnahme des Hochofens C und einer dritten Stranggießanlage im November 2004. Mit etwa 100 Mio. € Investitionsaufwand ist die Rohstahlkapazität um 500 Tt/Jahr erhöht und das Gütenprogramm erheblich erweitert worden. Neben der Realisierung von signifikanten Kostenvorteilen im Vergleich zum Fremdbrammenbezug wird damit auch die Abhängigkeit des Konzerns von Rohstahlzukäufen reduziert.

Im Unternehmensbereich Röhren konnten wir einige gesellschaftsrechtliche Arrondierungen erwirken. So hat die Salzgitter AG die restlichen 0,7% Aktien der Mannesmannröhren-Werke GmbH von der ThyssenKrupp AG übernommen und verfügt nunmehr über 100% der Anteile.

Zusätzlich erwarb die Mannesmannröhren-Werke GmbH Anfang Juli 2004 von der ThyssenKrupp Stahl AG den außenstehenden 50%-Anteil an der Röhrenwerk Gebr. Fuchs GmbH, Siegen.

Fuchs ist ein seit vielen Jahren erfolgreiches mittelständisches Unternehmen mit internationalen Aktivitäten auf dem Markt geschweißter Leitungsrohre im mittleren Abmessungsbereich.

Mit rund 330 Mitarbeitern wurden im abgelaufenen Jahr über 100 Mio. € Umsatz erzielt.

Hövelmann & Lueg GmbH – im Unternehmensbereich Handel angesiedelt – ist mit der Investition einer Multi-Blanking-Line an die Spitze der europäischen Stahl-Service-Center gerückt. Mit dieser innovativen Platinenschneidanlage hat sich die Vielfalt der Zuschnittformen erhöht. Außerdem können neben dem bisherigen Angebot von unbeschichteten und oberflächenveredelten Feinblechen nunmehr auch Edelstahl- sowie Aluminiumbleche verarbeitet werden.

Die Hansaport Hafenbetriebsgesellschaft mbH aus dem Unternehmensbereich Dienstleistungen investierte in eine neue Lagerfläche für Kohle und eine vierte Löschbrücke, um die Umschlagkapazität zu erhöhen. Damit kann insbesondere das Drittkundengeschäft mit Importkohle ausgeweitet werden.

Nach einer Phase der Konsolidierung und Arrondierung in einigen Unternehmensbereichen sollen auch wieder Möglichkeiten des externen Wachstums geprüft werden. Die weltweit zu beobachtenden Konsolidierungsprozesse in unseren wichtigsten Handlungsfeldern Stahl, Handel und Röhren bieten Chancen einer aktiven Mitgestaltung. Diese werden wir nutzen, wenn die Voraussetzungen dazu gegeben sind und wir unsere Unternehmensziele Eigenständigkeit, Profitabilität und Wachstum dadurch insgesamt besser realisieren können.