UnternehmensstrategieAls börsennotiertes Unternehmen ist die Salzgitter AG auf die Akzeptanz des Kapitalmarktes angewiesen, um langfristig das für die strategische Weiterentwicklung notwendige Eigen- und Fremdkapital zu erhalten. Auch hieraus resultieren die übergeordneten Ziele des Salzgitter-Konzerns. Dabei bilden die Sicherung des Unternehmens in der Stand-alone-Position durch selektives, ertragsorientiertes Wachstum bei angemessener Verzinsung des gebundenen Kapitals sowie finanzieller und bilanzieller Solidität die Schwerpunkte. Basis dafür sind eine termin- und qualitätsgerechte Belieferung der Kunden mit attraktiven Produkten zu wettbewerbsfähigen Konditionen, sichere Arbeitsplätze bei angemessener Bezahlung für unsere Mitarbeiter sowie die Verträglichkeit von Produktion und Umwelt bei schonendem Umgang mit den eingesetzten materiellen Ressourcen. Die strategische Weiterentwicklung des Salzgitter-Konzerns mit der Konzentration auf die Wachstumsfelder Stahl, Röhren und Handel hat im Geschäftsjahr 2005 Fortschritte gemacht. Im Rahmen dieser Fokussierung wurde der Unternehmensbereich Verarbeitung zum 31. März 2005 aufgelöst. Die bisher dort geführten Unternehmen sind in die Unternehmensbereiche Stahl und Dienstleistungen umgegliedert worden. Infolge dieser Neuordnung wird der Stahlbereich durch die Integration der Produkte Bauelemente (SZBE), Platinen/Tailored Blanks (SZEP) und Spundwände (HSP) abgerundet. Die Einbindung in den Unternehmensbereich Stahl, von dem einige Gesellschaften schon bisher mit Vormaterial versorgt wurden, ist eine gute Basis für die nachhaltige Fortentwicklung der Unternehmen. Im Dienstleistungsbereich ist nun nicht nur die Salzgitter Mannesmann Forschung GmbH (SZMF) angesiedelt, sondern auch die Technologie-Gesellschaften Salzgitter Automotive Engineering (SZAE), Salzgitter Magnesium-Technologie GmbH (SZMT) und Oswald Hydroforming GmbH & Co. KG (OHC). Gerade von der engeren Verzahnung dieser Gesellschaften wird eine dauerhafte Verbesserung der Wettbewerbssituation erwartet. Im Unternehmensbereich Röhren hat es eine Reihe von Veränderungen gegeben, die eine Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und eine Fokussierung des operativen Geschäftes auf das Produktsegment der geschweißten Rohre zum Ziel haben. So treten die Gesellschaften Mannesmann Line Pipe GmbH und Röhrenwerk Gebr. Fuchs GmbH seit Anfang des Jahres 2005 unter der gemeinsamen Marke „Mannesmann Fuchs Rohr” auf. Gleichzeitig begannen die intensiven Vorbereitungen für eine Fusion beider Unternehmen, die in 2006 vorgesehen ist. Durch das Zusammengehen beider Firmen, die ihre Produkte zum Teil auf den gleichen Märkten anbieten, werden erhebliche Synergieeffekte erwartet. Zum 1. April 2005 wurde die SZGR aus dem Unternehmensbereich Stahl in den Röhrenbereich umgegliedert. Die Gesellschaft produziert jährlich etwa 100.000 t hochwertige Spiralnaht-geschweißte Leitungsrohre für den Transport von Öl und Gas. Weiterhin wurde am 23. Juni 2005 der Verkauf der 45%-Beteiligung an der Vallourec & Mannesmann Tubes S.A. (V&M) an den französischen Joint-Venture-Partner Vallourec S.A. abgeschlossen. An der am 13. Juli 2005 vollzogenen Kapitalerhöhung der Vallourec S.A. beteiligte sich der Salzgitter-Konzern proportional in Höhe der seinerzeitigen Beteiligung von 22,6%. Per 31. Dezember 2005 betrug die Beteiligung nach Aktienverkäufen noch 17,2%; infolge von Doppelstimmrechten ergaben sich 29,9% Stimmrechtsanteile. Im Rahmen der V&M-Transaktion erhöhte MRW ihre Beteiligung am Stahlproduzenten Hüttenwerke Krupp Mannesmann GmbH (HKM) von 20% auf 30%. Diese Schritte bedeuten in Summe eine behutsame Reduzierung des Engagements im Bereich nahtloser Rohre und eröffnen gleichzeitig das Potenzial, das Produktsegment der geschweißten Rohre zu verstärken. Im abgelaufenen Geschäftsjahr hat der Salzgitter Mannesmann Handel den Vertrieb von Rohren, insbesondere von HFI-geschweißten Leitungs- und Großrohren, der bisher in großen Teilen über das Handelshaus ThyssenKrupp Mannex erfolgte, übernommen. Damit erhält der Salzgitter Mannesmann Handel und dort insbesondere das internationale Trading die Möglichkeit, diese Produkte unter dem Markennamen „Mannesmann” zu vertreiben. Um die Marke Mannesmann mit neuem Leben und neuer Bedeutung zu füllen, wurde dieser Name bereits zu Beginn des Jahres auch in die Firmierung der Tradinggesellschaften der Salzgitter Mannesmann Handel-Gruppe eingefügt. Kurz vor dem Ende des Geschäftsjahres (22. Dezember 2005) haben die Salzgitter AG und die Arcelor-Gruppe eine unverbindliche Absichtserklärung zur Übernahme der Flachform Stahl GmbH, Schwerte, durch die Hövelmann & Lueg GmbH (HLG), Schwerte, unterzeichnet. Mit dieser Transaktion wird HLG über eigene Spaltkapazitäten verfügen und damit eines der leistungsfähigsten Stahl-Service-Center in Deutschland entstehen. Der Unternehmensbereich Stahl verfolgte im Geschäftsjahr 2005 weiterhin seine bereits in den Vorjahren begonnene Politik des internen Wachstums durch Investitionen, der Verbesserung der internen Abläufe und Organisation sowie einer Anhebung des Qualitätsniveaus seiner Produkte. Die Salzgitter Flachstahl GmbH (SZFG) nahm den Hochofen C und die dritte Stranggießanlage erfolgreich in Betrieb. Dies erleichterte die notwendige Reparatur und Neuzustellung des Hochofens A, die in kürzester Zeit und an die Marktlage angepasst im Herbst 2005 abgeschlossen wurde. Die Peiner Träger GmbH (PTG) sanierte in der Sommerpause die Vorblock-Stranggießanlage von Grund auf. Die schlechte Baukonjunktur in Deutschland und vielen Ländern Westeuropas hat bei der PTG zu einer Umorientierung der Produktionsstrategie geführt. Sie ergänzt ihre Produktpalette mit Spezialprofilen, die höhere Anforderungen an Maßhaltigkeit und Festigkeit erfüllen. Nach Inbetriebnahme der neu errichteten Zuschnitt- und Versandhalle der Ilsenburger Grobblech GmbH (ILG) Anfang 2005 kann den Kundenwünschen nach zusätzlichen Wertschöpfungsschritten im Ilsenburger Werk Rechnung getragen werden. Außerdem ist die kontinuierlich ansteigende LKW-Lademenge besser zu bewältigen. Die im Unternehmensbereich neu angesiedelte HSP Hoesch Spundwand und Profil GmbH (HSP) hat weiter an der Entwicklung neuer und leichterer Spundwandtypen gearbeitet und einen Teil dieser Produkte bereits erfolgreich auf dem Markt etabliert. Die oberste Zielsetzung unseres Unternehmens bleibt weiterhin die Erhaltung der Eigenständigkeit durch Profitabilität und Wachstum. Als quantitative, ergebnisbezogene Zielvorgabe gilt für den Konzern eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals (ROCE = Return On Capital Employed) von mehr als 12% über einen Konjunkturzyklus. Das mittelfristige Wachstumsziel innerhalb der nächsten 5 Jahre liegt bei 10 Mrd. € Umsatz. Der ROCE setzt das EBIT in Relation zum Capital employed und misst die Verzinsung des eingesetzten Kapitals:
Das „EBIT” (Earnings Before Interest and Tax) entspricht dem Ergebnis vor Steuern sowie vor Zinsaufwand, bereinigt um den Zinsanteil für Zuführungen zu Pensionsrückstellungen. Zinserträge verbleiben im EBIT, da sie als Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit angesehen werden und somit zur Verzinsung des eingesetzten Kapitals beitragen.
Das „Capital employed” stellt das verzinsliche Eigen- und Fremdkapital dar. Zur Ermittlung dieser Kennzahl werden von der Bilanzsumme die Pensionsrückstellungen sowie die nicht verzinslichen Bilanzpositionen abgezogen:
Die Pensionsrückstellungen und der auf sie bezogene Zinsaufwand werden zur Ermittlung des ROCE eliminiert, weil diese Komponenten durch Dispositionen des Managements kurz- bis mittelfristig nicht zu beeinflussen sind. Die Komponenten der Kennzahlen sind aus den Angaben des Konzernabschlusses hergeleitet. Grundsätzlich werden für die Berechnung stichtagsbezogene Bilanzwerte verwendet. Da der ROCE-Zielwert (12%) im Durchschnitt über den Konjunkturzyklus im Konzern erreicht werden soll, hat er einen mittel- bis langfristigen Charakter. Daraus abgeleitet wurden für jeden Unternehmensbereich und jede Gesellschaft spezifische strategische Ziele erarbeitet. Diese und die dazu entwickelten Maßnahmen wurden als Basisstrategie verabschiedet und sind − gegebenenfalls aktualisiert − in der Mittelfristplanung berücksichtigt. Bereits nach dem letzten Geschäftsjahr hatten wir das profitabilitätsbezogene Ziel für den Durchschnitt der zurückliegenden vier Jahre erreicht. Unter Einbezug dieses Jahres − bedingt durch das zusätzliche herausragende Resultat, das neben der außergewöhnlichen Nachfrage auch der Verbesserung der internen Performance zu verdanken ist − haben wir es erheblich überschritten. Mit dem im Geschäftsjahr 2005 erreichten Umsatzvolumen von über 7 Mrd. € ist der Konzern gegenüber der Ausgangssituation stark gewachsen. Dies erfolgte extern mittels Akquisitionen und intern durch Investitionen in Anlagen und Prozesse. Mit dieser Größenordnung stoßen wir an die Grenzen des organischen Wachstums. Weiteres relevantes Wachstum ist daher nur durch Zukäufe, insbesondere in den Kernbereichen Stahl, Röhren und Handel, möglich. 
Quelle: Statistisches
Bundesamt
Nach einer Phase der Konsolidierung und Fokussierung in einigen Unternehmensbereichen prüfen wir die Möglichkeiten externen Wachstums. Die weltweit festzustellenden Konsolidierungsprozesse in unseren wichtigsten Aktionsfeldern Stahl, Röhren und Handel wollen wir − ohne Handlungsdruck − zu einer aktiven Mitgestaltung nutzen. Dies aber nur, wenn die wirtschaftlichen Voraussetzungen dafür gegeben sind, unsere Unternehmensziele Eigenständigkeit, Profitabilität und Wachstum insgesamt besser zu realisieren. Ziel der Fortentwicklung der Führungs- und Steuerungsinstrumente im Konzern und in seinen operativen Unternehmen ist eine weitere Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Die bereits 2004 begonnene Einführung des 5P-Managements ist inzwischen beendet und durchläuft in diesem Jahr eine Probephase mit der notwendigen Feinjustierung. Das 5P-Management ist ein auf den Salzgitter-Konzern adaptiertes Balanced-Scorecard-System, das die strategischen Zielsetzungen der Unternehmen in operative, messbare Entwicklungsschritte umsetzt. Eine stringente Anwendung des 5P-Managements gestattet gleichzeitig ein strategisches Controlling. Nach Abschluss der Probephase ist eine Verbindung dieses Führungsinstruments mit den individuellen Zielvereinbarungen der leitenden und AT-Mitarbeiter im Konzern geplant. Während das klassische Controlling die finanziellen Ziele vorgibt und ihre Erreichung nachvollzieht, umfasst das 5P-Management eher nicht-finanzielle Zielsetzungen, deren Verfolgung ebenfalls zum Unternehmenserfolg beiträgt, wenn auch die Höhe des Beitrages nicht immer messbar ist. Diese betreffen sowohl die Kunden (termin- und qualitätsgerechte Belieferung, Einbeziehung in die Produktentwicklung) als auch die Mitarbeiter (zukunftsorientierte Ausbildung, Förderung der Nachwuchs- und Führungskräfte) und die Prozesse (Umweltschutz, schonender Einsatz der materiellen Ressourcen). Als Ergänzung und Erweiterung der Basisstrategie zur Erschließung zusätzlicher Ergebnispotenziale haben wir im Geschäftsjahr 2005 das Synergiemanagement als weiteres Führungsinstrument eingeführt. Damit sollen quantitative und qualitative Ergebnisse insbesondere durch die konsequente Nutzung von Zusammenarbeitsmöglichkeiten zwischen einzelnen Divisionen und Unternehmen der Salzgitter-Gruppe erzielt werden. Das Synergiemanagement wird dabei die Identifikation und Bewertung von Synergien in enger Zusammenarbeit mit den operativen Einheiten des Konzerns vorantreiben. Die aus allen Führungsinstrumenten entstehenden Maßnahmen münden − soweit sie finanziell bewertbar sind − in das Ergebnisverbesserungsprogramm (EVP) des Konzerns, das mit seinem quartalsweisen Controlling einen erfolgreichen Beitrag zur nachvollziehbaren Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sicherstellt. 
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