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Geschäftsbericht 2010
Ziele und ErfolgsfaktorenUnternehmenssteuerung, Ziele und StrategieNachdem die Sicherung der Stabilität des Konzerns in den beiden vergangenen Jahren im Vordergrund stand, wollen wir uns zukünftig wieder im Sinne eines selektiven, ertragsorientierten Wachstums fortentwickeln. Dies haben wir in den Jahren vor der jüngsten Weltwirtschaftskrise bereits erfolgreich praktiziert. Eine Erweiterung der Aktivitäten ist für uns jedoch niemals Selbstzweck, sondern steht immer unter dem Vorbehalt, dass eine im Branchenvergleich überdurchschnittliche Profitabilität unseres Unternehmens erzielt werden kann. Eine signifikante Kennzahl zur Messung unseres diesbezüglichen Erfolgs ist die Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Im Sinne einer Limitierung des unternehmerischen Risikos besteht die Prämisse, dass unsere finanzielle Stabilität und bilanzielle Solidität erhalten bleiben. Sie stellen die wohl wichtigste Grundlage des langfristigen Unternehmenserfolgs dar – insbesondere unter den oben geschilderten wechselhaften Rahmenbedingungen. Die strategische Weiterentwicklung des Salzgitter-Konzerns konzentriert sich auf die Unternehmensbereiche Stahl, Handel, Röhren und Technologie. Neben den laufenden und geplanten Projekten für unser organisches Wachstum prüfen wir prinzipiell auch externe Expansionsmöglichkeiten auf deren Eignung. Gleichzeitig richten wir das Augenmerk stets auf unsere technologischen und kostenmäßigen Wettbewerbspositionen und arbeiten in allen Bereichen des Konzerns kontinuierlich an der Erschließung neuer Potenziale. Um eine Vereinbarkeit der Konzernziele mit den Zielen und dem Umfeld unserer operativen Einheiten „top-down“ wie „bottom-up“ zu gewährleisten und eine systematische Vorgehensweise sicherzustellen, bedienen wir uns einer Palette seit Jahren bewährter Führungsinstrumente. Wir sind uns bewusst, dass die wertvollen Beiträge der Mitarbeiter in allen Bereichen des Konzerns eine wesentliche Grundlage für die Realisierung unserer Ziele sind. Daher sehen wir in der zukunftsorientierten Ausbildung, dem systematischen Fördern der Qualifikation unserer Belegschaft und in der Anwerbung hochqualifizierter Nachwuchskräfte eine bedeutende strategische Aufgabe. Die Umweltverträglichkeit unserer Produkte und Produktionsprozesse sowie der schonende Umgang mit sämtlichen eingesetzten Ressourcen sind seit jeher die selbstverständliche Basis aller unserer Aktivitäten. Unternehmensinternes Steuerungssystem
Das oberste Ziel unseres Unternehmens ist die Erhaltung der Eigenständigkeit mittels Profitabilität und
Wachstum. Als quantitative, ergebnisbezogene Zielvorgabe gilt für den Konzern eine Verzinsung des
eingesetzten Kapitals (ROCE = Return on Capital Employed) von mindestens 15% über einen Konjunkturzyklus,
den wir als einen Zeitraum von in der Regel fünf Jahren definiert haben.
Der ROCE setzt das EBIT in Relation zum „Capital employed“ und misst die Verzinsung des eingesetzten Kapitals:  Das „EBIT“ (Earnings Before Interest and Tax) entspricht dem Ergebnis vor Steuern sowie vor Zinsaufwand, bereinigt um den Zinsanteil für Zuführungen zu Pensionsrückstellungen. Zinserträge bleiben im EBIT, da sie als Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit angesehen werden und somit zur Verzinsung des eingesetzten Kapitals beitragen.
Das „Capital employed“ umfasst das verzinsliche Eigen- und Fremdkapital.
Zur Ermittlung dieser Kennzahl werden von der Bilanzsumme die Pensionsrückstellungen sowie die nicht verzinslichen Bilanz positionen abgezogen:
Die Pensionsrückstellungen und der darauf bezogene Zinsaufwand werden zur Ermittlung des ROCE
eliminiert, da diese Komponenten kurz- bis mittelfristig nicht durch Dispositionen des Managements
zu beeinflussen sind.
Die Komponenten der Kennzahlen sind aus den Angaben des Konzernabschlusses hergeleitet. Grundsätzlich werden für die Berechnung stichtagsbezogene Bilanzwerte verwendet. Da der ROCE-Zielwert (15%) im Durchschnitt über den Konjunkturzyklus im Konzern erreicht werden soll, hat er einen mittel- bis langfristigen Charakter. Daraus leiten wir für jeden Unternehmensbereich und jede Gesellschaft spezifische strategische Ziele ab. Diese sind – gegebenenfalls aktualisiert – in der Mittelfristplanung berücksichtigt. Für den Zeitraum 2001 bis einschließlich 2010 haben wir mit 18,4% das Profitabilitätsziel übertroffen. Selbst in der von der tiefgreifenden Krise geprägten Periode erreichten wir einen soliden Wert von 13,4%. Darin spiegeln sich die Folgen der Finanz- und Wirtschaftkrise auf unserer Unternehmen sowie der auf der Rohstoffkostenentwicklung basierende Margendruck bei vielen Produkten wider. Im Jahr 2010 wurde eine ROCE von 2,2% (Vorjahr: –10,5%) erwirtschaftet. Nach dem Herausrechnen der Nettogeldanlagen bei Kreditinstituten betrug der ROCE aus dem industriellen Geschäft 2,7% (Vorjahr: –17,3%). StrategieWachstumsstrategieInterne Ziele:
Größere Wachstumsschritte von Unternehmen sind immer mit einem geschäftlichen Wagnis verbunden, da auf der Basis historischer Daten, Erkenntnisse und Erfahrungen unter Einsatz erheblicher finanzieller Mittel überwiegend weit in die Zukunft wirkende Entscheidungen getroffen werden. Im Geschäftsjahr 2010 haben die Ausläufer der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise die allgemeinen Marktverhältnisse noch immer spürbar beeinflusst. Sie äußerten sich vor allem in einer kurzfristigen Änderung und großen Ausschlägen entscheidungsrelevanter Parameter, was deren Prognostizierbarkeit extrem einschränkte. Daher haben wir unsere externen Wachstumsziele – wie bereits 2009 – zunächst hinter die Maßnahmen zur Zukunftssicherung des Konzerns zurücktreten lassen. Grundsätzlich wollen wir denkbare Konsolidierungsprozesse in unseren wichtigsten Tätigkeitsfeldern Stahl, Handel, Röhren und Technologie ohne Handlungsdruck auch in Zukunft zu einer aktiven Mitgestaltung nutzen. Wir werden uns aber weder an Bieterschlachten um Akquisitionsobjekte beteiligen noch ungerechtfertigt hohe Preise bezahlen. Aufgrund unserer vorausschauend aufgebauten Liquiditätsreserven konnten wir die umfangreichen Investitionen fortführen. Lediglich in einem Fall haben wir uns für eine zeitliche Verzögerung entschieden und nach Aufklaren der relevanten Marktbedingungen zügig die Umsetzung der geplanten Arbeiten veranlasst. Nachdem wir 2010 mit sämtlichen Vorhaben sehr gut vorangekommen sind, fassen wir den Abschluss der verbleibenden wesentlichen Projekte bis zum Geschäftsjahr 2012 ins Auge. Die Prüfung und Beurteilung der Investitionsmaßnahmen des Konzerns unterliegen grundsätzlich konservativen Annahmen und Maßstäben. Wir sind deshalb zuversichtlich, dass wir mit den in den Kernbereichen Stahl, Handel, Röhren und Technologie vorangetriebenen internen Wachstumsinitiativen bestens gerüstet sind, die angestrebten Ziele – wenn auch fallweise zeitverzögert – erreichen zu können. Im Zuge einer nachhaltigen Normalisierung der gesamtwirtschaftlichen Lage dürften die allermeisten Projekte unsere langfristig angelegten Wachstumsziele unterstützen. Im aktuellen Fünfjahreszeitraum werden bis 2012 konzernweit Projekte mit einem Investitionsvolumen von insgesamt 2,0 Mrd. € umgesetzt oder sind teilweise bereits abgeschlossen worden. Konzernweites Investitionsvolumen 1996/1997 – 2012
Strategische Ausrichtung nach UnternehmensbereichenDer Unternehmensbereich Stahl konzentrierte sich auf die Fortsetzung des 2007 gestarteten umfangreichen Investitionsprogramms, dessen Volumen sich bis zum Jahr 2012 auf rund 1,7 Mrd. € belaufen wird. Mithilfe der an den drei Stahlstandorten begonnenen beziehungsweise bereits umgesetzten Investitionen sind wir in der Lage:
Der Unternehmensbereich Handel wird sein Geschäft der lagerhaltenden Distribution von Stahl eng mit dem Exportgeschäft unserer Produktionsgesellschaften abstimmen, um in einer gemeinsamen Marktbearbeitung Synergien zu heben. Zudem sollen die Position im strategischen Wachstumsfeld höherwertiger Güten gefestigt und die Anarbeitungskapazitäten marktgerecht ausgebaut werden. Der internationale Handel wird den Schwerpunkt auf die Stärkung seiner Kundenbeziehungen legen und die Werke auch künftig beim Einkauf von Vormaterial unterstützen. Das Geschäft des Unternehmensbereiches Röhren ist zum großen Teil auf Infrastrukturprojekte ausgerichtet und hat somit einen spätzyklischen Charakter. Die Begründung hierfür liegt in der starken Nähe zur Energiewirtschaft, die sich tendenziell an den langfristigen Veränderungen des Bedarfs orientiert. Insbesondere die Tochtergesellschaften des Konzerns, die in den Markt leitungsgebundener Medientransporte liefern, sollten dank ihrer vorteilhaften Wettbewerbsstellung davon profitieren, dass der Zugang zu Energie und Wasser eine wesentliche Voraussetzung für den Wohlstand einer Gesellschaft ist. Der Unternehmensbereich Röhren wird sein Profil durch die Optimierungen bestehender Aktivitäten weiter schärfen. Die Strategie der Gesellschaften der Technologiesparte zielt darauf ab, den Kunden rund um den Globus Lösungskompetenz aus einer Hand zu bieten und die Chancen eines lückenlosen und abgestimmten Produktportfolios zu nutzen. Dabei sollen in Zukunft noch stärker ganzheitliche Lösungen für den Kunden über den gesamten Produktlebenszyklus einer Anlage – von der Planung bis hin zu ihrer Verwertung – bereitgestellt werden. Außerdem wird der begonnene Restrukturierungsprozess zur Optimierung interner Geschäftsabläufe konsequent fortgeführt. Die vornehmliche Aufgabe des Unternehmensbereiches Dienstleistungen ist es, die produzierenden Konzerngesellschaften zu unterstützen. Das Ziel lautet weiterhin, die Effizienz bei der Erbringung der Dienstleistungen kontinuierlich zu steigern und diese zum Teil auch im Wettbewerb auf dem Drittmarkt anzubieten, um den eigenen Geschäftserfolg, wenn möglich, zu optimieren. Führungs- und Steuerungsinstrumente
Um die angestrebte Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Salzgitter-Gruppe zu steuern, setzt das
Unternehmen neben regelmäßiger übergeordneter Abstimmung von Zielen auf Ebene des Vorstands
und entsprechender Berichterstattung an die Aufsichts- und Kontrollgremien die folgenden Führungsinstrumente
ein:
Ergebnisverbesserungsprogramm (EVP)
Die kontinuierliche Optimierung der Wertschöpfungsprozesse ist für uns eine wichtige Managementaufgabe,
die einen wesentlichen Beitrag zur nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns leistet.
Sie erfordert das systematische und konsequente Erschließen vorhandener Potenziale in allen Unternehmens
bereichen.
Als konzernweit einheitliches Managementinstrument haben wir zu diesem Zweck bereits im Jahr 1996 das Konzept des Ergebnisverbesserungsprogramms (EVP) in der Salzgitter-Gruppe eingeführt. Es dient dazu, sämtliche konkret definierten ergebnisoptimierenden Maßnahmen der Konzerngesellschaften zusammenzuführen, deren Effekte anhand von Finanzkennzahlen bewert- und messbar sind. Für alle Projekte ist eine streng systematische Vorgehensweise für die Erfolgsmessung vorgegeben; dabei gelten verbindliche und standardisierte Bewertungskriterien. Mitarbeiter nehmen aktiv am EVP teil
ProjekterfolgeIn den Projektkatalog wurden wieder neue Ideen und nachhaltig wirksame Maßnahmen – soweit sie den strengen Anforderungen der EVP-Kriterien genügten – übernommen. Wir weisen mit 329 aktiven Projekten, davon 81 Ideen, eine zum Vorjahr vergleichbare Maßnahmenanzahl aus. Ebenso konnte der Full-Year-Effekt (FYE) mit 175 Mio. € auf dem Niveau von 2009 gehalten werden. Dieser Gesamteffekt ergibt sich aus verschiedenen Teilbereichen: Die Aktivitäten auf den Absatzmärkten mit Produkten höherer Wertschöpfung und ausgeweiteten Vertriebskanälen steuern einen Gesamtjahreseffekt von 187 Mio. € bei. Darüber hinaus haben wir im Zuge verbesserter Prozessabläufe in Produktion und Verwaltung sowie eines optimierten Material- und Fremdleistungseinsatzes ein Potenzial von 86 Mio. € identifiziert. Um die gesteckten Ziele im Konzern zu erreichen, sind zum Teil auch aufwandserhöhende Voraussetzungen – wie beispielsweise Investitionen – erforderlich. So wurden 98 Mio. € pro Jahr für Abschreibungen, Zinsen und sonstige Aufwendungen berücksichtigt. Aktueller Stand EVP 3
Start des neuen EVPMit Abschluss der dritten Auflage des Konzern-EVP ergibt sich nun die Chance zur Optimierung und zur Schaffung eines für alle Gesellschaften einheitlichen Kriterienkatalogs. Die zentralen Aspekte sind hier die Flexibilisierung des Basisjahres sowie die Implementierung eines fortlaufenden Programms ohne zeitliche Begrenzung. Unterstützend lösen wir uns aus der aktuellen IT-Umgebung und schaffen ein IT-Umfeld, das den neuen Bedingungen stärker Rechnung trägt. Der Name EVP wird dabei nicht geändert, da die Kernkriterien erhalten bleiben und sich die drei Buchstaben in die Unternehmenskultur des Konzerns eingeprägt haben. Sie stehen als Synonym für effizientes und nachhaltiges Wirtschaften in Eigeninitiative. Erfolgreiches Sofortprogramm zur kurzfristigen Ergebnis- und Liquiditätssicherung fortgeführt„5P-Management“
Im Rahmen des „5P-Management“ werden Ziele formuliert, für die monetäre Effekte nicht ohne Weiteres
zu ermitteln sind, deren Erreichen jedoch den Unternehmenserfolg ebenso positiv beeinflussen.
Dazu zählen in der Struktur der „5P-Unternehmensleitbild-Dimensionen“ etwa die termin- und qualitätsgerechte
Belieferung von Kunden, der Ablauf von Produktionsprozessen mit möglichst geringer
Anzahl ungeplanter Unterbrechungen, aber auch die Weiterbildung von Mitarbeitern in allen
Einsatzbereichen.
Das auf diesem Unternehmensleitbild aufbauende und seit 2004 eingesetzte Balanced-Scorecard-System „5P-Management“ ist zwischenzeitlich in einem Großteil der Konzerngesellschaften der Salzgitter-Gruppe eingeführt. Die Systematik dient dazu, auf der Ebene einzelner Organisationseinheiten aus der jeweiligen Unternehmensstrategie abgeleitete operative Ziele und Maßnahmen für die Zielerreichung festzulegen und zu verfolgen. Die Struktur folgt den „5P“-Leitbild-Dimensionen „Partner“, „Prozesse“, „Produkte“, „Personal“ und „Profit“. Zu den anhand definierter Kriterien messbaren Zielen, die letztlich der positiven Beeinflussung des gesamten Unternehmenserfolgs dienen sollen, gehören beispielsweise
Individuelle Zielvereinbarungen für leitende und außertarifliche Mitarbeiter |
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